Antigo funcionário da McKinsey France, Thierry Djeumo é consultor internacional e um dos autores do relatório "Excelência Operacional das Empresas Africanas: uma alavanca de disrupção inexplorada", um estudo inédito publicado pelos consultórios FinAfrique Partners e DYESE, ao lado de Manuella Zagba e Bassirou Diao.

O relatório faz uma avaliação implacável da operação das empresas africanas e pede por uma verdadeira revolução gerencial, cultural e tecnológica. Preparamos algumas perguntas para eles. Thierry Djeumo aceitou comentar para a Agence Ecofin.

Agência ecofin: No seu relatório, você afirma que a excelência operacional ainda é uma "alavanca inexplorada" para as empresas africanas, apesar de ter se tornado uma norma de competitividade em outras regiões. Você considera essa excelência como uma simples adaptação dos modelos internacionais (Lean, Six Sigma, Kaizen, etc.), ou como uma abordagem especificamente africana, baseada em nossas realidades culturais, econômicas e humanas?

Therry Djeumo: A excelência operacional ainda não é um tópico que as empresas africanas adotaram suficientemente de forma que o nível de maturidade nessa questão ainda não permite, na nossa opinião, abordar uma perspectiva puramente africana. Não há dúvidas de que temos que argumentar por uma abordagem que poderíamos chamar de híbrida, no sentido de que se capitaliza nos princípios e práticas desenvolvidos em outros lugares onde a questão da excelência operacional já está madura, adaptando-os às particularidades do contexto africano (cultural, tecnológico, infraestrutural, econômico, etc.). Isso deve ser visto como uma trajetória a ser construída, da qual queremos estabelecer um ponto de partida ou uma etapa, de ação direta e produtiva. Conforme avançamos em uma abordagem de melhoria contínua, a visão africana da excelência operacional das empresas começará a emergir de forma mais assertiva.

 Seu estudo apresenta muitos casos de empresas de alto desempenho, mas percebe-se uma grande variedade de maturidades e abordagens. Você definiu uma referência comum para medir esta “excelência operacional africana”? Quais os principais indicadores que lhe permitiram comparar as organizações estudadas?

 Sim, com toda certeza. No contexto das empresas africanas, estabelecemos cinco principais critérios para avaliar. Era importante estabelecer critérios "transversais" para medir a excelência operacional entre diferentes empresas, bem como "longitudinais" para avaliar a excelência operacional interna em diferentes níveis de uma organização. A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.

 A ideia é que, da alta administração às unidades operacionais, cada equipe possa se apropriar da questão de excelência operacional e torná-la um objetivo comum.

Os cinco critérios que propomos são divididos em três níveis: no nível da fundação, primeiro avaliamos o escopo de aplicação das iniciativas de excelência operacional, em seguida, a execução, que é medida especialmente pelo grau de autonomia e confiabilidade das ações adotadas. Para cada empresa, é necessário definir um padrão claro de referência para a execução.

Em seguida temos o nível intermediário, onde consideramos duas dimensões: a resiliência, que avalia a capacidade de manter esse padrão sob condições adversas - seja uma mudança de equipe, uma nova ferramenta, um aumento da pressão ou outras perturbações -, e o desempenho, medido por critérios como produtividade, eficácia, qualidade ou inovação. Por fim, o nível superior se preocupa com o impacto. Este pode ser percebido através de vários indicadores: a experiência dos clientes, empregados ou parceiros; reconhecimento e reputação; atração; conversão e retenção de talentos, clientes ou parceiros; bem como os resultados financeiros, ESG ou outros.

Você enfatiza o papel crucial do fator humano e da cultura corporativa. Você lembra que a relação com a hierarquia, a palavra escrita ou o coletivo é frequentemente diferente na África. Como essas características culturais influenciam concretamente a implementação de uma abordagem de excelência? Eles podem se tornar, a longo prazo, uma vantagem competitiva em vez de uma restrição?

Em todas as latitudes, o fator humano permanece como um elemento delicado e extraordinário de qualquer transformação coletiva.Ele pode atuar como um obstáculo à transformação ou como um catalisador. Neste ponto de vista, o desafio para as empresas africanas é, portanto, criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem. Isso requer algumas habilidades coletivas da empresa, como, por exemplo, a capacidade de se questionar de forma produtiva, de receber a mudança ou de assimilá-la.

Pode-se ser tentado, numa primeira análise, a considerar que nossas especificidades, como a imposição de uma influência negativa em uma abordagem de excelência. Por exemplo, a relação com a hierarquia no contexto africano, onde, para caricaturar, de um lado os "líderes" normalmente assumem uma postura de saber tudo e, de outro lado, seus "colaboradores" que muitas vezes são relegados à postura de executores sem uma verdadeira margem de iniciativa, não é sempre do tipo que permite desenvolver uma habilidade de questionamento produtivo.

O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.

O desafio para as empresas africanas, portanto, é conseguir criar as condições para que a cultura corporativa favoreça a abordagem de excelência, para que os funcionários se apropriem dela e, finalmente, a realizem.
Mas a nossa convicção é que, ao contrário, essas características culturais africanas podem constituir vantagens competitivas para as empresas africanas em mais de um aspecto. Os funcionários africanos, devido à, por exemplo, sua forte imersão em tecidos sociais extensos e variados, possuem um conhecimento sobre os consumidores e clientes africanos que só precisa ser aproveitado e que pode fazer a diferença em termos de inovação disruptiva. Devido à realidade das circunstâncias, os funcionários e clientes africanos são, na verdade, muito abertos à mudança.

Basta ver o caminho da integração profissional e as múltiplas direções adotadas para encontrar seu lugar, ou a rapidez desconcertante com a qual as novas tecnologias ou soluções são adotadas. Esse é um bom terreno no qual as empresas podem capitalizar para implementar uma abordagem de excelência coletiva. Voltando à dinâmica na relação com a hierarquia, essa também pode ser um acelerador na implementação de decisões provenientes do "topo" da hierarquia, incluindo decisões de abordagem de excelência. No entanto, é importante enfatizar que a capitalização sobre as especificidades africanas em uma abordagem de excelência operacional exige uma abordagem metódica e progressiva para ser bem-sucedida.

Você qualifica a digitalização e a automação como “alavancas de transformação poderosas”. No entanto, o relatório mostra que a maioria das empresas africanas tem dificuldades para elaborar uma estratégia tecnológica clara. Quais são, na sua opinião, as tecnologias mais promissoras atualmente para aumentar a performance operacional na África? E você vê surgir inovações realmente locais nesta área?

Estamos a atravessar um período particular, sem precedentes, onde mais do que nunca o conhecimento e a tecnologia são de certa forma tornados acessíveis ao grande público, através da abertura dos mercados da Ásia ou do Médio Oriente, onde é possível para qualquer empresa africana ou empresário africano adquirir qualquer tipo de equipamento ou mandar fazer qualquer tipo de produção, ou através da disseminação massiva de informação via internet acessível com alguns cliques.

No entanto, devemos reconhecer que no campo do know-how, a contribuição da África ainda é marginal, seja na produção de conhecimento, na produção de tecnologia ou na combinação de conhecimento e tecnologia para implementar soluções relevantes para a África, assim como para o restante do mundo. Para nós, este domínio do know-how é um dos principais desafios a serem enfrentados pelas empresas africanas, pois permite abordar as grandes questões da tecnologia na África com uma maior margem de manobra, como a soberania, a dependência, a segurança, a governança de dados e normas, a competência, ou ainda o controle das infraestruturas.

Este domínio do know-how é especialmente crucial na África, pois somos um continente ricamente dotado de recursos naturais (minerais, energéticos, agrícolas, etc.) dos quais pouco controlamos a cadeia de exploração e agregação de valor, apesar de serem muitas vezes indispensáveis para o resto do mundo e geram receitas consideráveis das quais a África recebe apenas uma pequena parte.

É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial

É difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial

Dito isto, as tecnologias são muitas hoje. Sua relevância para o desempenho operacional das empresas africanas muitas vezes depende do tipo de empresa e da natureza de suas barreiras ao desempenho. Mas é difícil não falar da grande revolução que estamos testemunhando, que ainda está em seus primeiros estágios com a inteligência artificial. Esta revolução vai perturbar todos os setores de atividade (primário, secundário, terciário, etc.). As empresas africanas que souberem adquirir essa tecnologia para realmente a colocarem a seu serviço terão bons resultados qualitativos. Para as empresas dos setores secundário e terciário, em particular, acreditamos que as novas tecnologias de automação do tipo RPA (Robotic Process Automation) são impulsionadores de desempenho operacional.

Mas na realidade existem muitas áreas nas quais as inovações africanas são vivamente esperadas, como na gestão de energia elétrica para garantir um acesso estável e duradouro aos usuários, na gestão sustentável de resíduos, no desenvolvimento de habitats que valorizam materiais locais e são adaptados ao ambiente africano, no desenvolvimento de medicamentos que aproveitam a riqueza considerável de nossa biodiversidade, ou até mesmo mais prosaicamente no pagamento transfronteiriço intra-africano. É por isso que pedimos uma mobilização muito maior das empresas africanas na produção de conhecimento e tecnologia, através do financiamento da pesquisa e inovação na África, internamente nas empresas ou externamente, através de parcerias com, por exemplo, universidades, centros de pesquisa ou hubs de inovação.

Seu estudo fala sobre "ganhos mensuráveis" em termos de eficiência, qualidade e prazo. Você cita empresas que reduziram seus ciclos de produção ou melhoraram seu atendimento ao cliente, mas você nem sempre detalha os números. Você pode compartilhar alguns exemplos concretos de empresas africanas que obtiveram resultados significativos através de uma abordagem de excelência? Quais setores parecem ser os mais avançados?

Começamos com exemplos concretos. Como sempre, é a chamada África anglófona que lidera o caminho. Um dos grandes sucessos, uma revolução propriamente africana, que se generalizou na África ao ponto de agora fazer "parte da mobília" como um serviço padrão, robusto e eficiente, é o Mobile Money. As bases foram estabelecidas em meados da década de 2000, no Quênia com M-Pesa e na África do Sul com MTN MoMo. Esta revolução do dinheiro móvel gerou uma grande variedade de novos serviços (Mobile Banking, Digital Payment, etc.) que continuam a se desenvolver e onde a concorrência é feroz.

No campo dos transportes limpos na África, um mercado em crescimento, alguns players africanos se estabeleceram como líderes graças a soluções inovadoras criadas na África para atender às necessidades do continente. Este é o caso, por exemplo, da ROAM no Quênia. No setor de transporte aéreo, a companhia aérea Ethiopian Airlines lidera regularmente o ranking na África há muitos anos, mantendo-se entre as 40 melhores companhias aéreas do mundo.
No campo da produção manufatureira, temos o exemplo de Marrocos, que se estabeleceu em menos de 20 anos como um ator importante na produção de automóveis para o mercado global. Isso pressupõe o alinhamento com os padrões globais, permitindo a instalação de empresas internacionais como Toyota, Volkswagen, Hyundai,…ou até mesmo a Renault.

Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.

Temos o exemplo de Marrocos, que conseguiu afirmar-se, em menos de 20 anos, como um ator importante na produção automóvel dirigida ao mercado mundial.

No que diz respeito ao desenvolvimento dos setores, diria que os pré-requisitos ou as condições para alcançar a excelência operacional variam de forma significativa entre eles. As empresas do setor terciário beneficiam mais diretamente do acesso ao conhecimento e à tecnologia disponíveis ao grande público. Todas as coisas sendo iguais (por assim dizer), é mais fácil implementar iniciativas de excelência operacional neste setor. No setor secundário, as transformações apresentam níveis mais elevados de complexidade, de carga operacional e de criticidade do que no setor terciário. Já no setor primário, a incerteza é mais determinante do que nos outros setores e deve, portanto, ser especificamente integrada em qualquer abordagem de excelência operacional.

 Sublinha que, em muitas empresas africanas, os próprios dirigentes acabam por ser, de forma involuntária, um obstáculo à transformação, por falta de delegação e de processos claros. Como é que um dirigente africano pode institucionalizar a cultura da excelência para além do discurso? É necessário criar direções dedicadas, integrar indicadores específicos ou repensar os órgãos de governação?

 Para que seja duradoura e verdadeiramente fecunda, todas as camadas da empresa devem apropriar-se da abordagem de excelência operacional, desde o top management até às equipas operacionais. Não se trata tanto de criar uma direção específica, mas sim de instaurar uma dinâmica voluntária, partilhada e objetivável dentro da empresa, em todas as suas dimensões. Os dirigentes estão em boa posição para compreender que se trata de um processo iterativo e progressivo que permitirá à empresa alcançar diferentes níveis de excelência.

É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.

É claro que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia constituir um catalisador neste domínio.

Isso passa, antes de mais, por uma ambição empresarial claramente definida com um horizonte-alvo, seguida por uma estratégia e por uma trajetória de concretização dessa ambição; depois, pela sua tradução em programas ou projetos, com planos de ação associados e indicadores específicos; e também pela implementação de um modelo de governação que, conforme os casos, pode apoiar-se nos órgãos existentes ou requerer a criação de novos mecanismos.

 O relatório lembra que muitas empresas iniciam projetos de excelência, mas têm dificuldade em mantê-los ao longo do tempo, por falta de acompanhamento e de meios. Quais são as condições necessárias para inscrever estas iniciativas na duração? Como evitar que se esgotem após uma primeira fase de entusiasmo?

 Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.Defendemos uma abordagem holística, metódica e progressiva para a excelência operacional.
 Holística, porque contempla um conjunto de cinco pilares que consideramos indispensáveis e que devem ser articulados entre si (inscrição na agenda estratégica, compromisso da liderança, otimização dos processos, capacidades de inovação e implementação, e envolvimento e compromisso dos colaboradores).
 Metódica, porque assenta numa estrutura claramente definida, que expressamos no triptico “Descodificar – Transformar – Sustentar”.
 Progressiva por natureza, porque a excelência resulta de uma subida gradual de níveis, que podemos esquematizar em três etapas para uma empresa: saber primeiro “fazer bem”, depois saber “fazer melhor” e, finalmente, “ser o melhor”.

Em conclusão, apela a uma “folha de rota africana da performance” e à criação de sinergias regionais para mutualizar boas práticas. Considera a criação de uma rede panafricana, de um observatório ou até de um índice continental de excelência operacional? Que forma poderá tomar esta cooperação entre os atores do continente?

 Ainda é um pouco prematuro afirmar, porque as reflexões continuam em curso. Estão a enriquecer-se, nomeadamente, graças às discussões que tivemos entre nós após a publicação do artigo. Convidamos todos os vossos leitores a participar nesta reflexão. Mas é evidente que dispor de um observatório da excelência operacional em África ou de um índice dedicado poderia ser um catalisador importante neste tema.

 Entrevista Por Idriss Linge